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提高高校物业管理企业核心竞争力的实践与思考

随着高校后勤社会化改革的深入,高校后勤物业市场的开放,高校后勤物业实体的生存和发展,我国高校后勤系统一级物业资质公司苏州苏大东吴物业公司,进行了有效的探索。通过艰苦奋斗、转型创新、明确目标,以集约经营、专业化人才、规范化管理、服务标准化为出发点,提高质量,增强核心竞争力。这一实践对高校创建新型后勤保障体系具有很好的借鉴意义。

转型定位、明确目标、提升综合实力

1、坚持服务育人的教育属性。

后勤实体转制为企业以后,面向高校物业市场,要不要坚持服务育人的宗旨。事实上“三服务两育人”一直是高校后勤的服务宗旨,在面向大学生群体服务时,坚持社会效益和经济效益的统一,不追求利润的最大化是高校后勤企业的竞争优势,也是高校后勤物业企业的特色所在。东吴物业公司近年来一直奉行“一切为了学生、为了一切学生、为了学生的一切”的服务理念,采用多种形式积极开展各项活动。每年均结合实际推出为学生真情服务的系列活动,设立各种奖项鼓励员工在为学生提供物业服务时做到“主动、热情、优质、高效”,公司每年都要涌现出一大批感人事迹,员工服务理念的提升,使学生能享受到满意、超值的服务;与此同时,从育人角度出发公司尽可能多安排一些勤工助学岗位提供学生选择,也进一步强化了公司的教育属性。

2、加强学习型组织的建设。

由于城市化的进程在加速,大量新材料、新工艺、新技术在建筑工程中的使用,业主、顾客日益增长的服务需求等方面的综合影响,社会对物业的需求越来越旺,对物业的要求越来越高,物业管理的难度在不断增大。如何求生存、求发展?这是众多物业企业必须回答的问题。东吴物业公司从自身实际出发,注重企业转型期员工观念的转变、技能的提升,坚持用先进的理念、实用的技能来武装员工,指导物业的实践,提升物业的品质。具体措施如下:

(1)建立员工培训学校。学校设立校务委员会,下设十五个教研室,教师实行专兼职相结合,主要以公司管理人员为主,教材主要自编,在教学相长的过程中教师与员工都得到了提高。公司要求每个员工每年接受培训不少于100个小时,为了保证学习的有效性,学校实行必要的理论与实务操作考试。

(2)开展读书活动,进行征文比赛。近年来公司结合自身实际在全体员工中倡导读书活动。《没有任何借口》、《细节决定成败》成为反复阅读的书籍。为了深化读书效果,公司进行了征文比赛,一批理论联系实际的优秀论文脱颖而出。在这过程中,先进的物业理念在干部、员工中得到升华和延伸。

(3)坚持公司中心组学习制度。领导就是教练,管理者应是培训者。公司坚持每月1-2次中心组学习制度,公司领导组织管理骨干学习,坚持导读,适时引进先进的物业管理理念,对于学习型组织的建立起到了关键作用。

(4)办好网站和物业通讯。物业管理提供的是一种服务,其优劣很多方面取决于业主与顾客的感受,需要公司通过员工的用心服务得以实现,需要通过多种渠道进行沟通。网站和通讯是物管人员与顾客之间联系的方便之桥,高校后勤物业服务对象数以万计,我们通过网站与师生建立最广泛的联系,建立了客户服务、维修咨询、批评表扬、投诉处理等栏目,加强了沟通、理解和信任。

(5)坚持向社会优秀物业企业学习。榜样的力量是无穷的,社会优秀物业企业更贴近社会,更贴近市场有较强的生命力和竞争力。在走向市场的过程中公司十分重视学习和借鉴社会优秀物业企业的理念和经验,公司先后多次组织管理骨干赴深圳、上海、北京等地学习考察,受益不小。

(6)加强企业文化建设。公司成立之初,就提出了“追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务、满足顾客与法律法规要求”作为企业的精神和文化建设目标;

在物业服务的理念上提出了“主动、热情、优质、高效”的要求;在组织和队伍建设上提出了增强企业整合力、凝聚力、创新力、执行力等“四力”的要求;企业文化内涵的建设为企业生存发展注入了强大动力。

3、加强创新能力建设。

创新是企业的灵魂,首先要坚持体制创新。由员工入股、学校零产权成立物业公司在全国高校后勤是首家。由于产权的明晰,物业公司使用学校用房超出定额部分采用租用办法,国有资产的保值增值工作落到了实处。股权相对平均是东吴物业公司体制创新的特色,数百名组建公司的员工作为出资人按6:5:4;3:2:1比例形成公司的股权结构,实现了在一次分配中保障了公正公平,在深化改革的过程中具有积极的社会意义和影响。这种企业的本质是公有民营所有制的现代企业,这种股权结构符合《2004OECD法人治理结构精神》,是建立和谐企业和谐社会的一种积极探索。从实践的效果来看,员工持股计划的实施大大增强了企业的凝聚力,增强了员工的责任感,员工的劳动积极性得到了充分发挥。

其次是机制创新。

(1)转换经济运行机制。划小核算单位,将二级核算单位进一步细化以单个项目的三级核算单位,实行项目经济目标责任制,推行全成本核算和扁平式管理。

(2)引进现代企业用人机制。公司基本实现了“按需设岗、按岗聘工、竞争上岗”的要求,做到了员工能进能出、干部能上能下。

(3)改革激励、分配机制。公司制定了“以劳定薪、以绩定奖”的分配方针,实行固态与动态相结合的分配办法。

(4)强化约束机制。公司成立了品管部,加强物业项目的品质管理。同时加强了各物业分部自控能力的建设,设置了专兼职检查员,形成了多重PDCA循环网络。

(5)建立风险防范机制。在资金使用、用工规范、防火安全、物业接管、突发事件的处理诸多方面建立健全了风险防范预案。

(6)调控与决策机制的建立。坚持在法人治理结构的框架下自觉的引进科学的决策机制,力争做到“不唯上、不唯书、只唯实;比较、反复、推敲。”

第三是服务创新。在高校教室物业管理工作中,随着多媒体教室的增多,高校原来设有专职机构、专职人员负责的模式已经不能适应,为了减轻学校人员负担过重、用工重复的问题,公司主动与学校沟通,承担了200多个多媒体教室的维护与使用管理,通过引进专业人才,对教室物管人员进行专业培训,大大节省了人员,提高了运行效率,拓宽了公司物管内容。银行物业项目的特点是“客服、卫生、安保要求高”,按照公司日常物业管理工作方式运作将难以达到业主的满意,公司针对银行物业的特点,制定出一套适合银行物业的宾馆式服务方案和作业指导书,并对操作人员开展业务技能、作业指导、服务礼仪的培训,提高员工综合素质,深得了业主的满意,几年来项目续约率达100%。在此基础上,银行还将物业服务范围延伸到导储、点钞和票据处理等,物业服务从单一的劳动密集型向增加知识技能含量的转型。目前,物业服务的品牌在银行系统中得到认可,物业业务已从一家银行拓展到四家。在服务理念上提出并践行了“主动、热情、优质、高效、快乐”的理念。

4、确保可持续发展。

首先是加强人才梯队建设。坚持人才兴企的战略,按合理梯队结构要求,每年分批引进各类管理技术人才数十名。

其次是加强市场营销,坚持市场部参与社会物业招投标竞争和鼓励各物业分公司(分部)扩大项目管理半径的双管齐下的市场拓展战略。

第三是不断提升物业管理的品质,精心打造东吴物业品牌。

第四是加强领导核心的建设,不断提升企业综合实力。

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