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成本管理:物业企业生存发展之剑

我国物业管理行业多为微利企业,赢利手段相对单一。一些企业经营不善,无力偿还债务,面临被市场淘汰的危机。随着物业管理成本的不断上升,企业面临着前所未有的困难和压力。突出和解决的是:人力资源成本(包括员工工资、福利、保险、培训教育等)、公共能源消耗成本(用水、用电、用气等)、设备设施维护成本、环境管理成本、办公费用等,内容复杂,物资管理和人力服务。有人生动地称之为“一视同仁”,即在一个物业管理领域,物业管理企业是“上管天,下管地,中间管空气”。物业管理的这些特点导致了物业管理企业成本的以下特点。

物业公司貌似培训基地,“走马灯”似的人员流失,意味着企业成本支出增加,甚至付出更大的代价。

物业成本管理:物业企业生存发展之剑

现阶段物业企业人员流动很频繁,其原因是多方面的。员工辞职离开企业,尤其是骨干员工离开企业,对企业会是一种损失,严重的会影响到企业的运营,甚至使某些岗位工作一时近乎瘫痪。一位物管企业领导深有感触地说:“人员流动频繁对企业造成的损失,只有企业自己知道……”那么,企业为人员流失付出的代价(成本)究竟有多大呢?让我们一起来算几笔账:

1、物业公司流失一名骨干员工或者重要职位上的人才,至少需投入两个月的时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外,还要附加 3~6个月的时间让新员工适应工作,才能令其真正开始发挥作用,而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。

2、物业公司流失一名骨干员工或者重要职位上的人才,是在试用期 1—6个月内的,损失还不算大。如果在公司工作六个月以上一年以下,对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职,并且工作已进展到一定阶段,这会使前期的工作全部前功尽弃,最终对企业的损失有时是不可估量的。

3、物业企业流失的如果是一位人才,从对人的特质性研究中知道,人是有差异性的,其所具备的知识、技能,以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的,其给企业创造的价值也会有大有小,甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的,这种对企业的损失更是不可估量。

计算人员流失成本,旨在引起物管企业各级管理人员对“留人”的重视。这些流失成本主要表现在:

一是人员流失增加的企业经营成本

包括员工的招聘成本、培训成本、内部员工填补空缺成本、外聘人员填补空缺成本、生产率损失成本、各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。同时,员工离职还会引起其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过,如果一家物业公司员工离职率为 10%,则有10%×3=30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有 20%×3=60%的员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定事实根据的,试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望的迷惘状态,那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?

二是人员流失造成企业后备力量不足的成本

如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工,这说明随着企业的发展,不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验,使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继无人的困境,进而使企业如果从中层中选拔高级人才,会出现无法从内部填充中层岗位空缺,出现人才断层的现象,影响到企业人才梯队建设。如果离职员工大部分是企业中层人员,同样企业也面临着后备力量不足的困境。

三是人员流失造成企业市场信息、客户资源、经营管理思想的再利用等流失的成本

如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手,后果将更加严重,可能直接威胁到公司的生存,很可能会使企业一蹶不振。

四是人员流失造成企业名声被破坏的成本

如果一个企业的员工流动频繁,一方面,离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些自我的评价,并且大多数是对企业负面的评价;

另一方面,企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。

人们在选择加入企业时,总会打听到关于企业的一些情况,这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本,不免让人心生质疑,那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业领导者就没有考虑和计算过人员流失的成本吗?或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失,但找不到很好的解决办法;或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。人员流失意味着企业成本支出,反过来说,留住人才则意味着节省成本,并能创造价值。

点多面广,纵横交错。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本,如维护小区治安、进行消防检查,保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。

管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本,如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本,如经营小区会所、经营公共设施等。

因此,在物业管理企业,每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。同时,物业管理企业成本的发生,在地域上分布面广。

物业管理企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘、抢市场,规模越做越大,地盘越争越多,市场也越来越大,物业的分布面也越来越广,从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

标准不一,线长难管。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落,从时间上要延伸到所管物业的每个时点,所以导致物业管理企业的管理层次多,大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长。成本监控线长,必然导致物业管理企业的成本监管更加困难。

主要表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一,不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大,导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求来管理所有管理处。因此,物业管理企业的成本管理难。

成本管理有弊端。表现为:

一是企业成本管理侧重于宏观需要,而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

二是企业成本管理缺乏市场观念。

三是企业成本管理理论和内容僵化、手段老化;

有些物管企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到这些要求的。

四是传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统,不能满足企业实行全面成本管理的需要,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

五是部分企业管理者的素质不高,市场观念淡薄,经营管理不善,企业成本管理存在短期行为。有的企业的管理者的流动性较强,为突出任职期间的工作业绩,他们很少关心企业的发展后劲,在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面,出现了该提的不提,该摊的不摊,人为地调整成本等现象,这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。

甚至在许多情况下,后任的管理者为了完成指标或达到其它目的,只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

六是缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度,而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。

七是企业的技术水平直接制约了成本的降低。一些企业领导对技术创新的兴趣不高,原因是在任期一般短于技术创新的收益期,也就是说技术开发往往减少本期利润,但不一定能增加经理任期内的利润。指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

现代企业管理需要更加关注成本管理,成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中,使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整,配合经济发展的步伐,有节奏地对现有的成本管理体系实施改革,才能促进物业管理水平的提高和行业的稳步发展。

那么,物管企业怎样加强成本管理,提高效益呢?眼下最迫切的是要抓好以下工作:

1、抓好人力资源成本的控制。

第一,抓好管理人员工资的成本控制

物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在工资组成中,管理人员的工资占了相当大的比重,特别是中层以上部门领导的工资,千万不可小视它的比重:一个部门经理的工资,是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位,就可以增加几个服务层员工的费用支出。

因地制宜、合理有效地设置公司职能部门,是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量,物业服务管理的全过程, 90%的工作量是在管理处完成的。因此,物业管理企业职能部门的设置,要科学、合理、有效,以精干、高效为宜,机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费,不但增加了成本,还增加了内耗,降低了管理效益。

第二,抓好基层服务人员工资的控制

物业管理行业属劳动密集型服务行业,科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的主要方向。管理面积+难度+实际情况×10~ 20%的系数=管理处定编人数。定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。

例如:某小区管理面积20万平方米,多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人,各项服务人员全部在内。

但是,由于小区管理处主任用人把关比较严,严格按工作量定岗,特别是管理处内部管理人员,一人身兼数职,结果整个小区管理服务用了 52人,比定编人数少了8人,一年增加收入近10万元。可见,严格地控制基层服务人员的人力成本,是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。

第三,向科学管理要效益

通过采取多种措施,合理使用资源,合理开发资源,合理配置资源,以科学有效的管理来降低人力资本投入。如小区的日常保安巡逻工作,由管理处统筹安排,交给保洁工来兼顾完成 (适当增加清洁工的待遇);保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视,完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解,由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一个 15万平方米的开放式小区,可以减少 4个保安员巡逻岗位,一年就可以增加7.2万元的收入。

1、保安、绿化、清洁等专业化服务工作

如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员,工作量既不饱满,又会加大管理成本。实行公司内部专业化管理,专业技术人员可以充分发挥资源优势,达到事半功倍的作用。与此同时,充分利用现代科技手段来降低人工成本。如在道口增设电脑自动收费系统,在小区内增设安防监控系统,既安全可靠,又能增加收费,同时达到减少保安员岗位,降低人力资本的支出,两年内就可收回投资成本。

2、提高劳动生产率

通过强化企业员工的政治素质、文化素质和技术水平,充分发挥科学技术第一生产力的作用,加大技改投入,加速科技成果转化和提高技术创新能力。

同时加强企业内部管理,改进劳动组织,压缩非工作人员,精选业务骨干,发挥技术优势;改进生产组织形式,合理使用和调配劳力,建立健全劳动管理制度,提高出勤率、工时利用率和工作效率。

3、提高产品(服务)质量

服务质量的好坏,是反映物业企业管理水平的重要标志之一,在各项管理和生产的环节中,严格把好质量关,执行操作规程,健全质量检验制度,树立品牌价值,让客户满意。

4、降低物料消耗

物业管理是个婆婆妈妈的差事,平时总有不少修修补补的地方,把好物料的采购关、质量关和物料消耗关至关重要。必须狠抓物料、维修材料、配件、燃料、办公用品等等物品的节约,严格控制物料的第一成本关,减少不必要的损耗和浪费,提高物料的综合利用率。如采购物料时可统筹兼顾,化零为整,建立严格的物料采购、使用制度,直接从厂家出厂价或者批发价批量采购。

办公用品节约的窍门有很多,如办公用纸这一项,物业公司上下可实行无纸化办公,在公司内部设立0A系统办公平台,每月可节约A3、A4复印纸打印纸约300包,每包单价按20元计6000元,一年就可节俭72000元。这样既环保又节约,达到了双赢。

5、提高设备的利用程度

企业的设备在进行综合利用下,要充分发挥设备的效能,加强设备的技术改造,完善设备管理制度,不断提高设备利用率,以减少企业固定资产折旧的费用。

6、严格控制、节约费用开支

企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办企业,反对铺张浪费,尽量降低生产及管理费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及《企业财务会计制度》;加强企业财务管理和经济核算,强化企业内部审计和完善内部经济责任制,严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。

一是压缩会议费用,提倡开电话会、开办公会、开督查会、开短会;

二是节约压缩电话费用和接待费用;

三是节约压缩车辆和水电费用,空调、电灯可开可不开的尽量不开,离开办公室要随手关灯,关掉空调、电脑等电器,关紧水龙头,遇有损坏及时报修。 要在企业内部形成节约每一滴水、每一滴油、每一度电、每一张纸、每一支笔、每一个电话的良好风尚,杜绝“长流水、长明灯、电话煲粥”的现象。

试想一下,如果一家物业公司在所属部门借用白天自然光办公的话,按20个部门计算,一个部门月用电约 33度,一年为396度,20个部门一年用电合计7920度,每度电1元,一年可节约照明灯电费7920元,十年可节约79200元。

“浪费犹如河决口,节约好比燕衔泥”。物业企业要想保持自己的低成本优势,维持生存、发展和创新,就必须跳出传统的框框,站在战略的高度重新审视成本,充分考虑内外部市场的变化,结合自己的竞争定位,优化成本管理。只有这样,物业企业才能日益富有,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

“合和社区计划”借助汇法信用生态圈为社区物业管理公司赋能,致力于打造和谐社区,破除物业行业发展过程中遇到的瓶颈,有效提升业主满意度,促进物业行业健康快速发展。

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