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品牌物业的退出与物业管理的曲线发展

在这个外包、多元化的时代,回归自主生产、自主营销,专攻垄断,是不是一种倒退?理论上,对于目前成长中的房地产企业来说,这或许是一种重复。由此可见,物业管理在房地产开发过程中就像板上钉钉。虽然物业公司是独立法人,但在房地产行业,它越来越被定义为竞争的一部分。

品牌物业的退出与物业管理服务的曲线发展

以上是笔者与一位资深地产分析师就万科、中海旗下物业公司回撤外接物业的对话。他认为,物业管理在整个房地产服务流程中的重要性正是在这种“放开——收回”的反复中,被放大化地凸显了。

万科和中海,一个是最具人文气息的物业管理公司,一个是第一家也是管理面积最多的物业管理公司,业内甚至给予了它们“中国大陆物业管理领域的文、理科状元”的美誉,所以这次回撤毫无意外地成为业内一个“不大不小的标志性事件”。

目前,为了专业化和集约化发展,似乎除了财务管理之外,公司的各种管理服务正在被外包无孔不入地“侵犯”。何以中海和万科的物业管理品牌反而进入回撤阶段?

表层原因在于,外接物业严重干扰了物业管理公司对本企业项目的服务。单以万科为例,其每年交付的房屋面积已经超过300万平方米,且每年还以30%以上的速度递增,物业管理的业务很重。“出于对万科品牌维护的考虑,将不再涉足社会上的物业管理业务。”王石的理由似乎非常充分。

但事实上,个中的根源还在于,与发展速度一日千里的房地产开发相比,企业物业管理能力的发展却多少显得相对滞后。

其实,现代意义上的物业管理已不再是简单的“保姆式”的服务,随着社会的发展,业主对服务的要求不断增长,物业管理服务事项和内容都从多个层面得到了延伸,它的核心工作不仅仅限于提供环境保洁、安全秩序管理及公共设施维护服务,更延伸至为业主创造一个和谐的环境、为地产公司提供人文增值,从而最大化地提升客户价值。

近年来,地产公司的物业管理理念也在发生变化:万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”。中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”以及金地物业实行的“产学联手”、“保姆计划”、“四点半学校”都在努力把物业管理建成自己的品牌。

万科物业更是在全国16个城市展开统一行动,将其属下物业管理公司的70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”,以此向其20万客户表明“服务为本”的态度,以期实现“专业化+规范化+透明度=万科化”的规范化运作。

除了专业化和人性化服务之外,物业管理公司这种曲线化发展也与其发展模式不无关联。

国内物业管理公司一般有三种发展模式:一种是市场化程度较低、以开发商为主,具有代表性的是托管母公司的项目而成就品牌的万科和金融街。另外一种是开发商支持下的半市场化物业,比如中海,近水楼台,母公司的大量项目自然成为其迅速壮大的比较优势之一。

最后一种是完全的市场化公司,他们没有自家开发商的支持,主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

先天的出身一定程度上决定了后天的发展。虽然最终的走向依然由市场决定,但由于万科、中海物业是以做开发商的附属品牌为主要目标,是要成为开发商整体战略的一部分,所以,出于目前万科战略上的考量,物业管理公司自然会成为以本企业项目物业管理服务为主的附属。

现在看来,无论是已有“珠玉在前”的万科、中海,抑或是后来的追随者,物业管理从搭建管理平台到后天模式的打造和深入,都无疑是个漫长的过程。

短板与木桶的故事告诉我们,一个优秀的房地产公司必然是发挥多个因素群聚效应的结果。为了避免短板效应的产生。在这个越来越强调品牌地产的时代,拥有一个好的物业管理公司无疑会为自己的地产品牌加码。

我们在意那些原来为中海、万科所管,现被回撤的小区业主,以后是否能习惯其他公司的管理?“好女人是一所学校,在这个竞争无孔不入的时代,没有人愿意把自己辛辛苦苦培养成已接近毕业的‘男友’转让给她人。”好友的评价也许是一种答案。

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